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O braço direito vai embora. E agora?

O braço direito vai embora. E agora?

26/09/2018

É uma maravilha poder contar com um colaborador talentoso, que abraça as tarefas mais árduas ou de tamanha responsabilidade que caberiam apenas ao gestor. O problema é quando, de uma hora para outra, essa pessoa pede as contas

Por Regina Ramoska


 

Muitos colaboradores trabalham por anos e anos na empresa, ou têm uma performance tão satisfatória que, em pouco tempo, se tornam o braço direito dos gestores. Comprometidos, desempenham muito mais do que o esperado e logo assumem tarefas que, inicialmente, nem lhes caberiam. Tudo segue às mil maravilhas até que, de uma hora para outra, aquela joia rara, com iniciativa e capacidade ímpar para resolver problemas com agilidade, anuncia que recebeu uma proposta irrecusável e vai sair da empresa. Em muitos casos, nem mesmo uma contraproposta polpuda segura esse talento, que pode estar em busca de novos desafios. E não é só o desligamento de um funcionário-chave que pode transformar a rotina do negócio numa verdadeira tortura, mas férias, afastamentos imprevistos, licença-maternidade etc. Será que dá para evitar tanto transtorno? A sócia-diretora da Escola de Líderes, Eliana Araújo, garante que sim, mas para isso a preparação de “substitutos” tem que ser constante. Assim, ao surgir uma vaga –ainda que seja a daquela pessoa que o gestor não gostaria, de forma alguma, substituir–, haverá alguém já treinado para assumir o posto. A prática traz mais benefícios que evitar que o gestor seja pego de calças curtas: a atribuição de novas responsabilidades mantém acesa a motivação do grupo. “O recrutamento interno valoriza o time e passa a mensagem de que os que se esforçam são recompensados”, ressalta a coach.


 

Eleja mentores

Há sempre alguns colaboradores que se destacam mais no grupo, e cabe ao líder identificá-los e investir em sua formação. Nem sempre são necessários treinamentos formais: uma possibilidade é transformar os “braços direitos” em mentores, ou seja, incumbi-los de compartilhar o conhecimento com o grupo ou com aqueles com mais potencial dentro de sua própria rotina. Algumas horas por dia podem ser suficientes, desde que os escolhidos saibam que a ideia é, efetivamente, que aprendam coisas novas, ainda que não sejam utilizadas de imediato. “Essa cultura deve ser fomentada pelo líder e permite que todos conheçam a rotina ou expertise de cada integrante do time. Pode ser aplicada de forma simples, em rodadas de conversa e programa de fomento ao instrutor interno, que se tornam agentes multiplicadores de informação”, ensina a coach Ana Paula Loreto Pancieri, do instituto de mesmo nome.

A especialista ressalta que o gestor deve estar atento para corrigir rotas no tempo certo, ao perceber que a equipe está centralizada em um ou outro colaborador, ou que o seu liderado predileto está reclamando de sobrecarga em função de centralização de tarefas. Identificar talentos é importante tanto para que seja possível pensar em planos de carreira para aquele membro que se destaca, quanto para o planejamento de uma sucessão, isto é, mapear quem é capaz de substituir quem. É importante ter cuidado, porém, para não criar expectativas irreais de promoção se isso não consta no planejamento da empresa em curto prazo –a transparência nos processos é essencial.


 

De fora para dentro

Com a saída de um funcionário de alta performance, quem não fez a lição de casa, ou seja, não criou um plano B, terá de contratar um profissional no mercado, com cuidado na escolha e na introdução desse novo membro. Ao se valorizar um profis­sional de fora em detrimento de quem já trabalha na empresa, podese criar um clima ruim e desmotivar um ou outro membro da equipe, que certamente almeja ocupar o posto vago. Uma conversa franca, listando as competências necessárias que motivam trazer alguém de fora, é fundamental nessa situação. “É mais fácil justificar a contratação quando é criada uma área nova, mas ainda assim o gestor tem que ter claro que terá de integrar esse profissional. Se não havia alguém preparado para assumir as tarefas do braço direito em um setor que já existia e foi necessário recorrer a um talento do mercado, isso também deve ser dito ao grupo, assumindo o compromisso de treinar os colaboradores para oportunidades futuras, evitando que a situação se repita”, pontua Eliana.

Ela afirma que muitas empresas pecam por não ter claras as atribuições de funções e políticas de cargos e salários: com disciplina, é possível criar planos de carreira até mesmo em pequenos negócios. “A análise do desempenho e potencial dos colabores deve ser regra, pois permite ao gestor analisar quem poderá, efetivamente, ser útil para o crescimento da empresa. Esses profissionais devem ser valorizados, pois não é só o salário que faz ficar, mas o pertencimento e os valores comuns.”

Ana Paula recorre a uma sigla recentemente incorporada ao mundo dos negócios, VUCA (iniciais em inglês das características Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo), para afirmar, categórica, que nada tão bom dura para sempre. “A velocidade das mudanças e a forma como tudo vem se integrando no mercado expõe nosso time a diversas ameaças, exigindo forte atuação do líder na condução destas equipes.”

Além disso, há uma segunda variável que impacta na solidez dos grupos. As gerações Millennials e Z, denominações para nascidos a partir da década de 1980, carregam dentro de si fortes âncoras de valores associados à qualidade de vida e propósito. Mesmo com políticas de retenção como plano de carreira e pacotes de benefícios, entre outros, o gestor deve ter mais de um profissional capacitado para cada função para não ficar a ver navios de uma hora para outra.


 

A bagagem dos seniores

Se a nova geração pode arejar processos na empresa, os seniores têm muito a ensinar, garante Eliana. “Aos jovens falta experiência e, em linhas gerais, eles estão focados no agora, em carreiras velozes. A bagagem de profissionais mais maduros, via de regra, é riquíssima, especialmente no que tange ao olho no olho, ao relacionamento com o cliente, essência de qualquer empresa”. Ainda segundo a especialista, os empresários devem mudar seu modelo mental, investindo em um clima organizacional harmônico para o desenvolvimento de talentos. “Não há como acreditar que bons funcionários permanecerão na empresa para sempre, mas mesclar profissionais com níveis diferentes de aprendizado é eficaz”, finaliza.


 


 

Investiu na própria formação


 

Os primeiros anos da Nova Lucas Bombas e Bicos Injetores (RJ) não foram fáceis para José Augusto Nery Costa. De vez em quando, ele ficava na dependência de funcionários que faltavam ou o deixavam a ver navios de uma hora para outra. Isso fez com que ele criasse um lema: “Preciso, mas não dependo de ninguém”. E isso o levou a investir em sua própria formação. Atualmente, com quase 27 anos de estrada e 12 funcionários, é o próprio José Augusto que participa dos treinamentos e posteriormente repassa o conhecimento ao time. “Tenho um craque em bombas injetoras, outro em injeção, e por aí vai. Se essa pessoa falta, eu mesmo assumo o posto.” Por precaução, o empresário mantém também um “coringa”, funcionário mais novo na casa com noção geral de todas as áreas e que pode substituir alguém que faltar ou for desligado.


 


 

Formação é com veteranos


 

Lewton Almeida Fernandes, sócio-proprietário da Newton’s Auto Peças, em Quixeramobim (CE), adotou fórmula simples para não ficar na mão se algum funcionário-chave se ausentar. Há 25 anos no mercado, a empresa de médio porte, que comercializa os mais diversos itens para as linhas leve e pesada, tem bem claro a função de cada um de seus 19 colaboradores, que são acompanhados pelo mais antigo do setor até aprenderem todos os macetes da função. Lewton, que acumula o cargo de gerente-geral, tem total domínio de todos os processos na empresa. Para maior comodidade dos clientes, a Newton’s adotou um modelo de negócios inovador na região: fez parceria com uma oficina, instalada ao lado da loja, que em troca do ponto compra deles as peças para reposição.


 


 

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