JÁ QUE NEM O MAIS PERFEITO NEGÓCIO DO MUNDO RESISTE À BOA BRIGA DE FAMÍLIA, CONVÉM PLANEJAR MUITO BEM ANTES DE SE ENFRENTAR PROBLEMAS COM A AUSÊNCIA DO FUNDADOR

Há tempos empresas familiares enfrentam problemas sucessórios. Críticas –procedentes, na maioria das vezes– dão conta do despreparo dos sucessores que assumem cargos e cometem falhas gerenciais e administrativas. A elas ainda somam-se as inevitáveis brigas, geralmente entre irmãos, responsáveis pelo fechamento, na América Latina, de 70% desse tipo de empresa na segunda geração. Por sinal, a história recente é recheada de capítulos de desentendimentos que abalaram até grandes empresas e dificultaram, ainda mais, as relações familiares. Algumas se saíram bem, como os Diniz –até há pouco à frente do Grupo Pão de Açúcar–, outras nem tanto, como a Bombril, vendida, ou as indústrias Matarazzo, fechadas. Isso apenas para citar exemplos mais conhecidos. Mas, quando essas mesmas crises atingem pequenas e médias empresas –como a maioria dos varejos de autopeças–, esses impactos ganham maior proporção. Também o risco de fechar o negócio face à pulverização do patrimônio é grande.

Mas essas dificuldades não são suficientes para encobrir o fato de que as empresas familiares –até bem pouco tempo atrás, alvo de críticas, seja pela falta de profissionalismo, seja por má condução gerencial– hoje são cada vez mais reconhecidas pelo comprometimento dos membros com os bons resultados. Como, contudo, garantir que os laços familiares não “joguem contra”? Como garantir a profissionalização sem se perder o lado bom de ser “familiar”?

Algumas lojas de autopeças já conseguem fazer a lição de casa e antecipam-se às dificuldades do processo sucessório. Para isso, há esforços para um diálogo aberto e respeito mútuo entre os integrantes da família que, felizmente, podem contar com maior comprometimento dos funcionários do que o encontrado nas grandes corporações. Afinal, eles praticamente começaram com o fundador. No entanto, esta trajetória ainda hoje é traçada por linha bastante tênue, onde qualquer deslize pode significar sério problema. Um deles diz respeito à possibilidade da rápida pulverização do patrimônio. Não se pode esquecer que uma empresa familiar é tocada pelo fundador que tem três ou quatro filhos pequenos. Que acabam se transformando em novas famílias. Ou seja, triplica-se ou quadruplica-se a necessidade de retiradas sem a devida multiplicação da fonte. Somam-se ainda ressentimentos e emoções familiares e, pronto, está traçada explosiva equação que, se não bem conduzida, pode desembocar até no fechamento da empresa.

Tudo por falta de preparo e planejamento para a sucessão, problema tão sério que faz surgir, a cada dia, consultorias, livros especializados e cadeiras nas universidades. Não é para menos. Calcula-se que pequenas e médias empresas sejam responsáveis por 60% do PIB do mundo inteiro. Aqui no Brasil, empresas fundadas no “boom” dos anos 1960 e 70 alcançam agora a maturidade e muitas passam, ou estão passando, pelo gargalo da sucessão. “O que se herda não é empresa ou patrimônio. É uma sociedade onde os sócios não tiveram a liberdade de escolha. Afinal, ninguém escolhe irmãos”, explica Renato Bernhoeft, consultor de empresas, presidente da Höft - Bernhoeft & Teixeira - Transição de Gerações, membro do FBCGi - The Family Business Consulting Group International na América Latina e uma espécie de papa no assunto.

MAIS DIREITOS? E o que se percebe, diante da ausência temporária ou definitiva do fundador, em geral é o filho mais velho acreditar ter mais direito. Os mais novos, no entanto, podem se achar mais competentes, ou discordar do jeito dele lidar com a empresa. Afinal, se não são sucessores, são herdeiros. “Todos precisam entender. Quem tem sócio tem patrão. E tem de dar satisfações”, explica Bernhoeft. Algo que parece simples, mas difícil, sobretudo às histórias viscerais das famílias brasileiras. Normalmente uma empresa é tocada pelo fundador e três funcionários. Estes são honestos, leais e trabalhadores. E têm comprometimento com o negócio. As relações são próximas com aquele ser visionário e carismático. “É o dono que mantém acesa a causa, seja qual for, que move as pessoas. Tem-se acesso com quem manda e há integração nos caminhos escolhidos”, conta Armando Lourenzo, professor da FIA (Fundação Instituto de Administração, da USP), diretor da Universidade Corporativa Ernest Young e autor do livro “Empresa Familiar, Um Sonho Realizado”.

Ele reconhece que, em algumas empresas modernas até há tendência de se preparar os filhos. No entanto, o caminho é longo, sobretudo na mudança de pensamento do fundador. Não se pode esquecer que ele, solitário, vai tomando as decisões. A empresa cresce e depois de 20 anos fatura R$ 50 milhões e tem 200 funcionários. “Como aplicar um processo de sucessão gradativo?”, pergunta Lourenzo. Aliás, é comum, depois de qualquer orientação contrária aos seus desejos –como descentralização e afastamento da direção–, logo virem as contraargumentações: “Você tem empresa? Fez metade do que fiz?”, conta Lourenzo. Sem dúvida, seara de difícil acesso, já que há ligações simbióticas entre o criador (fundador) e a criatura (a empresa). “Pensa-se como se fosse eterno. E não é fácil, para ninguém, passar o bastão e escolher quem vai ser colocado em seu lugar”, alega o professor da USP. “É por isso que o processo sucessório é subjetivo; se fosse objetivo, assinava-se um contrato e pronto.”

Ainda assim, tentar projetar o futuro continua sendo a melhor saída. Para isso, é necessário discutir o mais abertamente possível o processo, de preferência em vida do fundador. “Quando se planeja a sucessão, independente de causas, a longevidade da empresa é maior”, explica Lourenzo.

Com ele concorda Elismar Álvares, professora da Fundação Dom Cabral, autora do livro “Governando a Empresa Familiar”, para quem, ainda hoje alguns empresários não conseguem discutir e planejar a sucessão. “A família, por seu lado, não toca no assunto com medo de desagradar o fundador. E acaba virando assunto-tabu que ocorre só face às injunções naturais da vida”, diz. E o risco de se manter o silêncio e não discutir o assunto é a empresa definhar e perder valor. “Quando o pai fundador é muito protetor, para compensar a ausência na família, dá mesada e não prepara os filhos como sucessores; muitas vezes, eles só irão querer saber da mesada e não de reinvestir no negócio”, lembra Bernhoeft.

Comportamento que pode secar a fonte. Por isso, é importante tratar da sucessão com envolvimento de toda a família e encaminhar o processo naturalmente. “A sucessão é um acontecimento inexorável. Portanto, deve-se planejá-la de modo a assegurar o futuro da obra do fundador”, diz Elismar Álvares. Ela recomenda que o fundador comece cedo e eduque os interessados nos princípios da justiça dando o devido valor ao compromisso e ao trabalho. Além disso, o sucessor deve, necessariamente, ter conhecimento prático de todos os setores da empresa. Nesse sentido, há duas correntes. Um grupo defende que o herdeiro deva ir ao mercado, fazer carreira e só depois disso ingressar na empresa da família. Outro acredita que ele deva fazer estágio na própria empresa. “Os dois são corretos. No entanto, é preciso destacar que não basta a universidade. Ela é fundamental, mas a graduação não dá competências comportamentais que necessitam de habilidades que o curso formal não dá”, explica Lourenzo. Ele se refere à lida com bancos, funcionários, fornecedores e clientes, cujos relacionamentos exigem experiência prática, não teórica.

AJUSTES Antes de se partir ao processo de transmissão de poder propriamente dito, recomenda-se que a empresa esteja ajustada. “O processo de sucessão deve ter uma transparência bem definida. Tanto as informações empresariais, administrativas e fiscais quanto as relativas ao fórum que irá coordenar todo o processo precisam ser conhecidas por todos em detalhes”, explica Wagner Luiz Teixeira, um dos sócios da Höft - Bernhoeft & Teixeira - Transição de Gerações. Isso implica em realizar-se um protocolo familiar societário com o maior número possível de regras e informações relativas ao funcionamento da sociedade. “Qualquer desconfiança nesse processo pode prejudicar toda a governança”, explica. Entre outras vantagens deste procedimento pode-se precaver quanto a algo bastante corriqueiro. É que, geralmente, muitos filhos, mesmo os mais bem preparados, podem tornar-se arrogantes.

“Filhos do dono não são o dono e não sabem agir como sócios. Por isso, é importante o processo de descentralização gradativo, de modo que os filhos possam criar uma nova sociedade na empresa”, garante Lourenzo. Aliás, este é um dos principais senões às empresas familiares, especialmente na segunda geração, como falta de profissionalismo e má condução gerencial. “Muitas delas têm má gestão, baixo nível de profissionalização e é comum proprietários confundirem o direito sobre a propriedade com capacidade administrativa”, atesta Elismar Álvares. Embora admita que essas críticas tenham se reduzido mediante a profissionalização na gestão nos últimos dez anos, Lourenzo reconhece que elas ainda persistem. “Mesmo com o acirramento da competição, muitos erros ainda são cometidos.”

De modo a se evitar integrar as tristes estatísticas –que dão conta de que 70% dessas empresas desaparecem por conflitos familiares–, recomenda-se, e isso é consenso entre os entrevistados, que se planeje a sucessão com antecedência e se prepare os herdeiros, com conhecimento e práticas, além dos mecanismos para administrar conflitos. “Costumo dizer aos empresários para não transformarem a sucessão em tabu. É um curso inexorável; portanto, peça ajuda e seja exigente e justo nas escolhas”, diz Elismar Álvares. Após decidir-se pela profissionalização, é preciso ter claro as três dimensões do processo: segundo Lourenzo, há critérios gerenciais implícitos e subjetivos; explícitos e objetivos –com as pessoas da família participando da gestão, desde que capacitadas e qualificadas– e a profissionalização, propriamente dita.

A profissionalização pode ocorrer mediante a contratação de pessoas ou empresas de fora da família. “O grande problema não é a entrada de filhos ou parentes na empresa. É a saída. Retirar essas pessoas em função do laço de consanguinidade não é fácil. E 85% dessas empresas apresentam algum tipo de conflito, geralmente entre pai e filhos e entre irmãos”, diz Lourenzo. “Bom executivo não pode ser arrogante como sócio, não querer dar satisfação aos irmãos que têm participação acionária. Ele não é dono, é sócio, esta é a primeira consciência”, lembra Bernhoeft. A professora Elismar Álvares alerta que o fundador nunca deve prometer que determinada pessoa será seu sucessor. “É uma conquista e não herança. Cargos não são vitalícios e você só tem acesso e permanece neles se tiver desempenho e reunir habilidades que a função exige”, explica.

DEPENDÊNCIA FINANCEIRA Outro fato que pode corroborar o aumento dos desentendimentos entre irmãos é a dependência financeira da empresa. O risco é grande porque só se pensa na fonte, em vez de se pensar como capitalizar e agregar mais valor ao patrimônio. “A renda pode não ser suficiente para distribuir e não se pode olhar a empresa como única alternativa para se trabalhar. Deve-se, isto sim, remunerar o trabalho –de quem trabalha e do capital. Separadamente, se a pessoa trabalha, ganha salário.

Outro aspecto importante é estabelecer um protocolo societário com explicações detalhadas sobre os direitos e as obrigações dos sócios, já que qualquer pequeno fato mal resolvido –como a utilização do motorista ou carro da empresa por motivo particular, por exemplo– pode criar sério problema futuro”, explica Bernhoeft.