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Reconstruir o futuro

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A sucessão em empresas familiares é um tema delicado, mas para garantir a perenidade da empresa, tem de ser encarado com antecedência

Por Regina Ramoska

A pandemia do coronavírus provocou diversas mudanças no mundo corporativo, desde o mergulho abrupto (e agora sem volta) no e-commerce, na queda ou no aumento do faturamento, em mudanças no quadro de colaboradores etc. Mas as mortes, na maioria das vezes inesperadas, jogaram luz em um tema adiado por muitos empresários: o planejamento sucessório a fim de garantir a continuidade do negócio.

De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), 90% das empresas no Brasil são familiares, porém apenas 30% passam de pai para filho e só 5% chegam aos netos dos fundadores. A sucessão é, sem dúvida, o “calcanhar de Aquiles” desses negócios, e para que o planejamento e execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços, é importante que o fundador reflita sobre esse processo serenamente e enquanto está ativo.

Muitos aspectos dificultam o processo de sucessão e, caso não sejam administrados com competência, podem ameaçar a continuidade do negócio. Sem planejamento, esse movimento gera risco significativo, bem como a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno. Tal cenário pode fazer prevalecer o improviso ou uma solução precipitada quando o inesperado ou indesejado ocorre.

Cara a cara com a realidade

A maioria dos fundadores não prepara seus familiares ou colaboradores para levar

adiante aquilo que conquistou a duras penas. Com medo de perder o poder ou sem planos futuros, muitos empresários esperam demais, e com isso pode ser que a família tenha de encontrar uma solução emergencial. Para a advogada e líder da área societária do Marcos Martins Advogados, Thais Cordero, o tema sucessão é delicado por vários fatores.

“Acredito que o primeiro deles, e muito sensível, é que para falarmos de sucessão, necessariamente, temos que abordar a ideia de encerramento de um ciclo de vida, que por si só não é um assunto que as pessoas têm facilidade de tratar, seja pelas suas convicções ou mesmo pelos momentos pessoais que atravessam”, afirma. “Some-se a isso o fato de que o compliance nas empresas, ou seja, a necessidade de se estabelecer procedimentos e governança, é importado de outros países da Europa e América do Norte, sendo, portanto necessário existir um aculturamento para a adesão do conceito no Brasil.”

Tempo ao tempo

É bom que o fundador da empresa tenha em mente que o tempo necessário para realizar uma sucessão bem feita vai de cinco a dez anos. Nem sempre há interesse por parte dos herdeiros em dar continuidade ao negócio, e isso se reflete até mesmo em suas escolhas profissionais, que muitas vezes passam longe das que poderiam contribuir para a gestão da empresa. Sem interesse e sem formação, as chances do empreendimento sobreviver numa sucessão atabalhoada ou imposta são remotas.

Há que se levar em conta também que em muitos casos os familiares são incorporados à empresa e vão assumindo funções pela confiança e até porque é mais barato do que buscar profissionais no mercado. Isso não quer dizer, entretanto, que eles têm vocação ou mesmo interesse em perpetuar o negócio. “Muitas vezes, o fundador encontra-se em uma situação que não existe interesse no núcleo familiar em seguir os caminhos trilhados pelos pais e, assim, o tema sucessão é mais complexo. Neste contexto, é necessário verificar aptidões, trazer os filhos para o convívio da empresa, garantindo uma rotatividade nas áreas para, justamente, constatar aptidões e interesses”, acrescenta a especialista.

Ajuda de fora

Identificar herdeiros que tenham conhecimentos teóricos e práticos para garantir o bom desempenho da empresa no médio e longo prazo é o primeiro passo. É recomendável que o provável sucessor tenha não apenas um domínio total sobre as operações da empresa, mas também experiências no mercado, fora do espectro familiar. Mas e se essas vivências forem mais sedutoras que o negócio familiar? Thais é taxativa: não vale insistir na permanência de um herdeiro que não tem interesse ou aptidão, dado o risco de comprometer a empresa e sua perpetuidade, que é o cerne da questão sucessória.

Neste caso, a solução é agregar profissionais de mercado, capacitados, que muitas vezes podem até preparar possíveis sucessores da família para assumirem o negócio em longo prazo. “Contratar um CEO pode ser a melhor alternativa para garantir a preservação do patrimônio da família e o bom funcionamento da empresa. Nesses casos, é comum que os membros da família façam parte do conselho administrativo, tendo total conhecimento da situação da empresa e a possibilidade de direcionamento dos negócios”, frisa a advogada.

Holding familiar

Outra possibilidade é constituir uma holding familiar, isso é, uma pessoa jurídica com o objetivo de resguardar a concentração do patrimônio da família. Na holding, o patrimônio da pessoa física é transferido para a pessoa jurídica, com integralização do capital social, de modo que essa nova empresa tenha o controle dos bens transferidos, seja por uma pessoa ou por toda a família. Além disso, cada um terá a parte que lhe couber na sociedade, representadas pelas respectivas participações na sociedade, mantendo sempre as participações dos fundadores e herdeiros pré-estabelecidas e evitando discussões futuras na falta do fundador.

“Em muitos casos, o herdeiro do núcleo familiar com maior representação na sociedade não é o que conduzirá o negócio. É um desafio, mas se feito de forma construtiva e com instrumentos jurídicos adequados, é um sucesso”, finaliza Thais.

Trio afinado

Em 2004, dois anos depois da fundação da Retífica Lumiar e da Lumiar Autopeças, em Nova Friburgo (Rio), Magno Campos ganhou dois companheiros de trabalho: Vinícius e Fernanda. Os filhos do proprietário começaram como funcionários e, pouco a pouco, ganharam estofo suficiente para assumir as gerências comercial e financeira, respectivamente. Segundo Vinícius, a transição ocorreu de forma natural, na medida em que os determinados sucessores, obstinados em auxiliar o pai no crescimento do negócio, se apropriavam das demandas e de suas responsabilidades. As inovações se deram, principalmente, na implantação de tecnologia e acompanhamento das novidades do mercado. Hoje, as decisões são tomadas em conjunto, mas Magno segue firme no comando da oficina e da retífica. E, com o apoio e segurança familiar, dá até para curtir mais a vida.

SAIBA MAIS

THAIS CORDERO (MARCOS MARTINS ADVOGADOS)

(11) 4084-8900

[email protected]

https://www.marcosmartins.adv.br/pt/

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